El Primer trabajo de Kevin DeYoung después de graduarse de la Universidad Estatal de Florida fue a en Burroughs Corporation (ahora Unisys), vendiendo de máquinas de fax. En 1986 fundó Ameritrend Corporation, que posteriormente fue comprada por Danka. Después, se convirtió en Presidente de la División de América Latina de Kodak, y afirma que le proporcionó una experiencia invaluable que nunca podría tener en la escuela de negocios. En el 2001 comenzó otra empresa, Qualpath, una empresa dedicada al MPS y que por lo tanto es exitosa. Pero fueron sus cuatro años de experiencia en América Latina, dirigiendo la división internacional de Kodak la cual se convirtieron en la más rentable en todo el mundo en términos de porcentaje de ingresos, lo que le ayudo a superar una etapa económica difícil y lo llevo a convertirse en uno de los líderes en un tiempo de transición de un modelo de negocios enfocado al hardware a un modelo de negocios centrado en el servicio. Aquí, de primera mano nos cuenta lo que hizo para cambiar las cosas en la división y lo que aprendió en el proceso.
“Toda la vida se compone de un solo momento, el momento en que un hombre descubre, una vez por todas, quién es él.”
Jorge Luis Borges
¿Soy una qué? “Eres una gaviota”. ¿Una gaviota? “Sí, te lanzas en picada, levantas una gran cantidad de arena y luego vuelas. Después todo vuelve a ser igual”, dijo mi Director de Operaciones.
Tenía 30 días en mi nuevo cargo como Presidente de la División de Automatización de Oficinas de Kodak en América Latina, que mi empresa había adquirido un año antes. Yo había demostrado un gran talento para “arreglar” en mi trabajo anterior, durante un período de 18 meses reorganice y coordine la operación de América del Norte, y desde que había construido una compañía Inc. 500, yo confiaba en mi perspicacia.
Salí de nuestra oficina en México después de las reuniones con nuestro personal pensando que me había ido muy bien, hasta que mi director de operaciones, dijo, “¿Te das cuenta que te han dicho que si a todo?” Lo único que hicieron fue estar de acuerdo contigo y luego van a volver a lo que estaban haciendo antes. Tú no eres nada más que un gringo que no entiende. “Por desgracia, tenía razón”.
La primera vez que me ofrecieron el puesto dudé. “Yo no hablo español”, dije. Mi director me dijo que la asignación no tenia nada que ver con el idioma y “Tú tienes la capacidad para hacer el trabajo”. La operación fue un desastre con una hemorragia de efectivo a un ritmo alarmante. Mi predecesor era un empleado de a Kodak Heritage que no conocía el manejo financiero y las operaciones. Mis instrucciones eran sencillas: “ciérralo, véndelo o arréglalo.” “¿Cómo puedo hacer eso?” Le pregunté. “Si nosotros te decimos cómo, te estamos pagando demasiado”, fue la respuesta. Y así comenzó mi viaje de cuatro años. Yo, el gringo, tratando de arreglar una operación fracturada con reportes directos que ocultaban pérdidas y ganancias reales.
Mi superior era el Presidente Mundial y era alemán. Para los informes directos tenía dos superiores América del Norte “Ex –pats”. El resto de mis directores eran ciudadanos de sus respectivos países. Mis operaciones abarcaban todo el continente. Yo tenía un personal en mi división – todos de Kodak Heritage y una combinación de personas del Norte y Suramérica
Yo estaba ubicado en Miami, lo cual me dio la posibilidad de viajar a cualquier país de manera rápida y eficiente. Una vez en América del Sur, podía recorrer nuestras oficinas y volar a otro país en líneas aéreas locales. Viajé durante los primeros 30 días a cada fábrica para hacer una evaluación, formar un plan de juego operativo para arreglar las cosas específicas de cada oficina, generar acuerdos con los directores, presentar el plan a mi superior y comenzar a ejecutarlo. Al menos eso es lo que yo pensaba. El problema es que nadie lo ejecutaba.
Me tomó un par de años movernos hacia la dirección correcta. Brasil acababa de tener una gran devaluación de la moneda, la cual creó una deuda externa alta de la noche a la mañana, y la necesidad de traer a los nuevos gerentes y establecer una fabrica de remanufactura. Venezuela tuvo una híper inflación y Chávez fue elegido así que un nuevo régimen iba a dirigir a la nación y teníamos activos que proteger y no teníamos la liquidez debido a la inflación. México estaba bajo presión por el escándalo de Xerox, una nueva elección presidencial estaba en puerta (Fox fue elegido, la moneda fue volátil) y tuvimos que hacer una fabrica de remanufactura, además de cambiar a todo el personal directivo. Colombia entro bajo coacción, debido a las FARC y teníamos el temor de que iban a derrocar al gobierno así que tuvimos que mover nuestros activos fuera del país. En Panamá el gobierno de EE.UU. estaba dejando la Operación del Canal de Panamá, y con esta acción una tonelada de negocios desapareció de la noche a la mañana. Chile tuvo problemas con la energía y las sequías mataron a las redes eléctricas, lo que significó que una gran cantidad de empresas dejaron de hacer copias. Podría seguir y seguir.
A través de este viaje hice muchas suposiciones incorrectas y tenía una gran cantidad de aprendizaje frente a mí. No hay una América Latina clara y entendible, cada país tiene su propio dialecto, costumbres sociales, y profundas diferencias socio-políticas y económicas. Algunas cosas las comprendí, otras fueron a base de ensayo y error:
l No sea el Norte Americano escandaloso. Yo era. Un día mi abogado en México me dijo que tenia que actuar como un caballero, como un hombre de negocios en México. Hablar fuerte es interpretado como muy agresivo incluso ofensivo.
l Las conversaciones de índole social se desarrollan antes de las pláticas de negocios y es una manera de hacer más cálidos los problemas. Por supuesto es tambien una manera de evaluar a la persona. Hay un enfoque en la persona que conoces en oposición a la compañía que representa.
l Hay un respeto por la jerarquía en Sudamérica. A veces esto es bueno y también malo. Si estas trabajando una cuestión difícil que requiere retroalimentación de los subordinados, es probable que no la obtengas. Tienes que ganarte la confianza y ser confiable. Solo en este momento puedes tener un verdadero dialogo y se pueden conquistar los desafíos.
l El almuerzo se come tarde, y para la mayoria, el trabajo se hacia cuando se hacia y los días terminaban cuando terminaban. Tenían una actitud menos rigurosa a los horarios y tiempos.
l El Futbol es muy importante. Recuerdo haber llamado a mi oficina de Sao Paulo y durante una semana nadie contesto. Finalmente cuando alguien me respondió la siguiente semana me mencionaremos que estaba el Mundial de Futbol y nadie trabajaba durante ese tiempo ¡no tenia ni idea!
Al principio parecía que el ritmo era más lento. En retrospectiva, yo no diría que la velocidad de la ejecución del negocio fuera más lento teniendo en cuenta las diferentes dinámicas de cada país. La velocidad de ejecución es un asunto relativo y es importante conocer todas las variables en la ecuación antes de juzgar. Estas son algunas de las variables que intervienen en la realización de negocios en un continente formado por muchos países:
l No todos los equipos directivos son iguales. Teniendo en cuenta las variaciones de los perfiles económicos de un país a otro necesitas asegurarte de que el personal de administración tiene el conocimiento de los detalles. Descubrí esto cuando mi gran equipo directivo brasileño se convirtió en un mal equipo directivo en el momento en el que el Banco Central brasileño decidió colocar su moneda flotante. Tener gerentes que conozcan como manejar hiperinflaciones, devaluaciones máximas, cambios en el gobierno y situaciones derivadas del clima es crítico
l Lo que es legal en un país extranjero pueden no ser legal en Estados Unidos. Para aquellos operando bajo el Acta de Practicas de Corrupción (FCPA) necesitan entender las directrices y medidas para garantizar que todos los gerentes operativos sigan esas directrices.
l Cualquier dato que los gobiernos proporcionen no son reales, la situación es probablemente peor. La Inflación, los tipos de cambios, y tasas de desempleo reportadas son menores que lo que son realmente. Descubrirá la realidad muy pronto.
l La corrupción existe y le recomendamos que cuente con un bufete de abogados que conozca las leyes tanto de los Estados Unidos como del país para que puedan servir como enlace en el caso que usted necesite comunicarse con políticos o burócratas del gobierno. Trate de mantenerse alejado de los abogados locales que pueden no conocer los parámetros de las leyes de Estados Unidos.
l Hay días no laborales por ley que impactan la producción. No hay manera de evitarlos y hay que planear los recursos adecuadamente.
l Muchos países de América del Sur son amigables con los empleados no con el empleador lo que usted puede hacer en Estados Unidos acerca de los despidos o disminuir el numero de empleados puede no ser posible en algunos países de Latino América sin tener que pagar indemnizaciones grandes. Un buen departamento de recursos humanos es clave para evitar problemas.
l La infraestructura es un desafío. Llegué a esta conclusión debido a la pobre recaudación de impuestos de varios países. Muchas áreas tienen grandes mercados negros de comercio que operan por debajo de los radares de los recaudadores de impuestos. Esto a su vez presiona fuertemente a quienes pagan impuestos y encontré que las tasas de impuesto son exorbitantes en comparación con Estados Unidos.
Dadas estas variables, el implementar un plan operativo y que fuera seguido no fue fácil. Cada país tiene desafíos diferentes, y no hay una estrategia estándar que se pudiera aplicar a todos. La policita de la implementación vario dependiendo de las leyes locales y de los perfiles operativos. A pesar de que todas las oficinas estaban bajo la sombrilla de Kodak, tenía que tomar en cuenta cada país como una entidad independiente y formular una estrategia única para cada situación.
En general la experiencia me dejo tremendamente humilde. Camine a la tarea muy orgulloso y confiado. Salí muy humilde y apreciando el país donde nací y las ventajas significativas de tener un sistema judicial estable y la infraestructura educativa a la que estoy acostumbrado y que daba sentado. Yo diría que las culturas sudamericanas que experimenté tienen un estilo de vida mas balanceado en comparación con Estados Unidos. La familia, el futbol ah y el trabajo tambien son muy apreciados. El grado de dificultad debido a la infraestructura, inflación y falta de estabilidad en los tipos de cambio es mucho mayor y el éxito de las personas en estos países es un tributo a una gran ética laboral y orgullo que forma parte de su vida todos los días.
Lessons Learned from My Time In Latin America
Kevin DeYoung’s first job after graduating from Florida State University was at Burroughs Corporation (now Unisys), selling fax machines. In 1986 he founded Ameritrend Corporation, which was later bought by Danka. From there, he moved on to become president of Kodak’s Latin America division, which he claims provided him with invaluable experience that business school never could have. Since then, he has started another company, Qualpath, in 2001, a company that focuses on and succeeds because of MPS. But it was his four years of experience in Latin America, directing Kodak’s international divisions into becoming the most profitable worldwide in terms of percentage of revenue, which has helped him overcome a tough economy and become one of the leaders in a time of transition from a hardware-focused to service-centric business model. Here, a first hand account of what he did to turn the divisions around, and the things he learned in the process.
“Any life is made up of a single moment, the moment in which a man finds out, once and for all, who he is.”
Jorge Luis Borges
I’m a what? “You’re a seagull.” A seagull? “Yes, you swoop in, kick up a lot of sand and then fly away. Afterwards everything goes back to the way it’s been,” said my Director of Operations.
I was 30 days into my new assignment as President of Kodak’s Office Automation Division in Latin America, which my company had acquired a year earlier. I had demonstrated a talent for “fix up” at my previous assignment, an 18-month stint of reorganizing and streamlining a North American Operation, and since I had previously built an Inc. 500 Company, I was confident in my acumen.
I left our Mexico Operations after meetings with our staff thinking that it went great, until my Director of Operations said, “You realize you’ve been ‘yessed.’ All they did was agree with you and then they’ll go back to what they were doing before. You’re nothing more than a gringo who doesn’t understand.” Unfortunately he was right.
When first offered the position I hesitated. “I don’t speak Spanish,” I said. My CEO advised me that the assignment had nothing to do with language and I had the skill set to do the job. The operation was a disaster hemorrhaging cash at an alarming rate. My predecessor was a Kodak Heritage Employee shielded from the realities of working capital management and operations. My directive was simple: “Shut it down, sell it or fix it.” “How do I do that?” I asked. “If we tell you how, you’re getting paid too much,” was the answer. And thus began my four-year journey. Me, the gringo, setting out to fix a broken operation with direct reports who were shielded from the realities of profit and loss.
My superior was the worldwide President from Germany. For direct reports I had two North American Ex-Pats. The rest of my Directors were citizens of their respective countries. My operations spanned the continent. I had a divisional staff–all Kodak heritage and a combination of North and South Americans.
I was based out of Miami, which gave me the ability to quickly go to any country in an efficient fashion. Once in South America, I could tour our offices and fly around to each country on the local airlines. I traveled for the first 30 days to each operation in an effort to make an assessment, form an operational game plan to fix things specific to each office, gain agreement from my Directors, present it to my superior and start executing. At least that is what I thought. The problem was no one executed.
It took a couple of years to move it in the right direction. Brasil had just gone into a maximum currency devaluation, which created a high foreign debt overnight, a need to bring in new managers and to establish a remanufacturing plant. Venezuela went hyper inflationary and Chavez was getting elected so a new regime was coming in and we had assets to protect and no liquidity because of the inflation. Mexico was under duress because of the Xerox scandal, a new Presidential election was coming up (Fox got elected, currency was volatile) and we had to set up a remanufacturing plant in addition to changing out the entire management. Colombia was under duress because of FARC and a concern that they were going to take over so we had to move our assets out of the country. Panama had the U.S. government exiting the Panama Canal Operation, and with that a ton of business disappeared overnight. Chile had problems with power and droughts that killed the electrical grids, which meant a lot of companies stopped making copies. I could go on and on.
Through this journey I made many incorrect assumptions and had a wealth of learning in front of me. There is no neat, comprehensive Latin America—each country has its own dialect, social customs, and profound socio-political and economic differences. Some I learned to readily embrace, others took some trial and error:
l Don’t be the loud North American. I was. One day my attorney in Mexico told me that I needed to act like a gentleman, like the businessmen in Mexico. Talking loud comes off as too aggressive and can be insulting.
l Social conversation is typically before business conversation and it’s a great way to warm up to the issues. Of course it is also a way to test the person. There is a unique focus on the person one meets as opposed to the company they represent.
l There is respect for hierarchy in South America. Sometimes this is good and bad. If you are working through a difficult issue that requires accurate feedback from your subordinates you may not get it. You must work hard at gaining trust and being trustworthy. Only then can a true dialogue begin and challenges be conquered.
l Lunch is taken later in the day, and for the most part, the work got done when it got done and the days ended when they ended. There was a less rigorous attitude towards time frames and schedules.
l Futbol is very important. I remember calling my office in Sao Paolo and for one week and no one answered the phones. Finally when someone answered the following week I was advised that the World Cup was happening and no one worked during that time frame! I had no idea.
It seemed at first the pace was slower. In retrospect I would not say the speed of business execution was slower given the varying dynamics each country must contend with. Speed of execution is a relative issue and it’s important to know all the variables in the equation before one judges. These are some of the variables involved when conducting business in a continent made up of many countries:
l Not all management staffs are alike. Given the variations of economic profiles from country to country you need to make sure your management staffs have the acumen to successfully navigate the details. I found this out when my great management staff in Brasil became a poor management staff once the Brasilian Central Bank decided to float its currency. Having managers that can navigate through hyper-inflation, maxi-currency devals, changes in governmental profiles and weather related events is critical.
l What is legal in a foreign country may not be legal in North America. For those operating under the Federal Corruptions Practices Act (FCPA) one needs to understand the guidelines and take measures to ensure all operative managers follow those guidelines.
l Whatever government economic data is represented, the actual situation is probably worse. Inflation, currency exchange rates, and unemployment are typically under projected. You’ll find out what the real data is soon enough.
l Corruption exists and its recommended you operate with a law firm that is both understanding of North American legal parameters and can serve as a liaison should you need to communicate with politicians or government bureaucrats. Try to stay away from local attorneys who may or may not operate within the parameters of North American Law.
l There are mandated days off for employees that impacts production. There is no way around this and its important to plan resources accordingly.
l Many countries in South America are employee not employer friendly. What you could do in North America regarding employee right sizing or layoffs may not be possible in Latin America without large leaving indemnities. A good Human Resources Department is key to staying out of trouble.
l Infrastructure is a challenge. I reasoned this is because of poor tax collection by various countries. Many areas have large black markets of trade that operate below tax collection radars. This is turn puts significant pressures on those who pay taxes and I found the tax rates exorbitant compared to North America.
Given these variables, implementing an operational game plan and having it stick wasn’t easy. Each country had different challenges, and there was no standard strategy that was applicable to all. Policy implementation varied based on country laws, and independent operational profiles. Despite all the offices being under the Kodak umbrella, I had to take each country as a separate entity and formulate a strategy unique to each situation.
In general the experience left me tremendously humbled. I walked into the assignment prideful and confident. I walked out very humbled and appreciative of where I was born and the significant advantages of a stable judicial system and educational infrastructure I was accustomed to and took for granted. I would say the South American cultures I experienced are more balanced in lifestyle compared to the U.S. There is a strong appreciation for family, futbol, and oh yes work. The degree of difficulty due to country infrastructure, inflation, and lack of stable currency is higher and the success of people in some of these countries is a tribute to the tremendous work ethic and pride in which they go about their trades every day.
