Jorge Luis Borges<\/strong><\/em><\/p>\n \u00bfSoy una qu\u00e9? \u201cEres una gaviota\u201d. \u00bfUna gaviota? \u201cS\u00ed, te lanzas en picada, levantas una gran cantidad de arena y luego vuelas. Despu\u00e9s todo vuelve a ser igual\u201d, dijo mi Director de Operaciones.<\/p>\n Ten\u00eda 30 d\u00edas en mi nuevo cargo como Presidente de la Divisi\u00f3n de Automatizaci\u00f3n de Oficinas de Kodak en Am\u00e9rica Latina, que mi empresa hab\u00eda adquirido un a\u00f1o antes. Yo hab\u00eda demostrado un gran talento para \u201carreglar\u201d en mi trabajo anterior, durante un per\u00edodo de 18 meses reorganice y coordine la operaci\u00f3n de Am\u00e9rica del Norte, y desde que hab\u00eda construido una compa\u00f1\u00eda Inc. 500, yo confiaba en mi perspicacia.<\/p>\n Sal\u00ed de nuestra oficina en M\u00e9xico despu\u00e9s de las reuniones con nuestro personal pensando que me hab\u00eda ido muy bien, hasta que mi director de operaciones, dijo, \u201c\u00bfTe das cuenta que te han dicho que si a todo?\u201d Lo \u00fanico que hicieron fue estar de acuerdo contigo y luego van a volver a lo que estaban haciendo antes. T\u00fa no eres nada m\u00e1s que un gringo que no entiende. \u201cPor desgracia, ten\u00eda raz\u00f3n\u201d.<\/p>\n La primera vez que me ofrecieron el puesto dud\u00e9. \u201cYo no hablo espa\u00f1ol\u201d, dije. Mi director me dijo que la asignaci\u00f3n no tenia nada que ver con el idioma y \u201cT\u00fa tienes la capacidad para hacer el trabajo\u201d. La operaci\u00f3n fue un desastre con una hemorragia de efectivo a un ritmo alarmante. Mi predecesor era un empleado de a Kodak Heritage que no conoc\u00eda el manejo financiero y las operaciones. Mis instrucciones eran sencillas: \u201cci\u00e9rralo, v\u00e9ndelo o arr\u00e9glalo.\u201d \u201c\u00bfC\u00f3mo puedo hacer eso?\u201d Le pregunt\u00e9. \u201cSi nosotros te decimos c\u00f3mo, te estamos pagando demasiado\u201d, fue la respuesta. Y as\u00ed comenz\u00f3 mi viaje de cuatro a\u00f1os. Yo, el gringo, tratando de arreglar una operaci\u00f3n fracturada con reportes directos que ocultaban p\u00e9rdidas y ganancias reales.<\/p>\n Mi superior era el Presidente Mundial y era alem\u00e1n. Para los informes directos ten\u00eda dos superiores Am\u00e9rica del Norte \u201cEx \u2013pats\u201d. El resto de mis directores eran ciudadanos de sus respectivos pa\u00edses. Mis operaciones abarcaban todo el continente. Yo ten\u00eda un personal en mi divisi\u00f3n \u2013 todos de Kodak Heritage y una combinaci\u00f3n de personas del Norte y Suram\u00e9rica<\/p>\n Yo estaba ubicado en Miami, lo cual me dio la posibilidad de viajar a cualquier pa\u00eds de manera r\u00e1pida y eficiente. Una vez en Am\u00e9rica del Sur, pod\u00eda recorrer nuestras oficinas y volar a otro pa\u00eds en l\u00edneas a\u00e9reas locales. Viaj\u00e9 durante los primeros 30 d\u00edas a cada f\u00e1brica para hacer una evaluaci\u00f3n, formar un plan de juego operativo para arreglar las cosas espec\u00edficas de cada oficina, generar acuerdos con los directores, presentar el plan a mi superior y comenzar a ejecutarlo. Al menos eso es lo que yo pensaba. El problema es que nadie lo ejecutaba.<\/p>\n Me tom\u00f3 un par de a\u00f1os movernos hacia la direcci\u00f3n correcta. Brasil acababa de tener una gran devaluaci\u00f3n de la moneda, la cual cre\u00f3 una deuda externa alta de la noche a la ma\u00f1ana, y la necesidad de traer a los nuevos gerentes y establecer una fabrica de remanufactura. Venezuela tuvo una h\u00edper inflaci\u00f3n y Ch\u00e1vez fue elegido as\u00ed que un nuevo r\u00e9gimen iba a dirigir a la naci\u00f3n y ten\u00edamos activos que proteger y no ten\u00edamos la liquidez debido a la inflaci\u00f3n. M\u00e9xico estaba bajo presi\u00f3n por el esc\u00e1ndalo de Xerox, una nueva elecci\u00f3n presidencial estaba en puerta (Fox fue elegido, la moneda fue vol\u00e1til) y tuvimos que hacer una fabrica de remanufactura, adem\u00e1s de cambiar a todo el personal directivo. Colombia entro bajo coacci\u00f3n, debido a las FARC y ten\u00edamos el temor de que iban a derrocar al gobierno as\u00ed que tuvimos que mover nuestros activos fuera del pa\u00eds. En Panam\u00e1 el gobierno de EE.UU. estaba dejando la Operaci\u00f3n del Canal de Panam\u00e1, y con esta acci\u00f3n una tonelada de negocios desapareci\u00f3 de la noche a la ma\u00f1ana. Chile tuvo problemas con la energ\u00eda y las sequ\u00edas mataron a las redes el\u00e9ctricas, lo que signific\u00f3 que una gran cantidad de empresas dejaron de hacer copias. Podr\u00eda seguir y seguir.<\/p>\n A trav\u00e9s de este viaje hice muchas suposiciones incorrectas y ten\u00eda una gran cantidad de aprendizaje frente a m\u00ed. No hay una Am\u00e9rica Latina clara y entendible, cada pa\u00eds tiene su propio dialecto, costumbres sociales, y profundas diferencias socio-pol\u00edticas y econ\u00f3micas. Algunas cosas las comprend\u00ed, otras fueron a base de ensayo y error:<\/p>\n l No sea el Norte Americano escandaloso. Yo era. Un d\u00eda mi abogado en M\u00e9xico me dijo que tenia que actuar como un caballero, como un hombre de negocios en M\u00e9xico. Hablar fuerte es interpretado como muy agresivo incluso ofensivo.<\/p>\n l Las conversaciones de \u00edndole social se desarrollan antes de las pl\u00e1ticas de negocios y es una manera de hacer m\u00e1s c\u00e1lidos los problemas. Por supuesto es tambien una manera de evaluar a la persona. Hay un enfoque en la persona que conoces en oposici\u00f3n a la compa\u00f1\u00eda que representa.<\/p>\n l Hay un respeto por la jerarqu\u00eda en Sudam\u00e9rica. A veces esto es bueno y tambi\u00e9n malo. Si estas trabajando una cuesti\u00f3n dif\u00edcil que requiere retroalimentaci\u00f3n de los subordinados, es probable que no la obtengas. Tienes que ganarte la confianza y ser confiable. Solo en este momento puedes tener un verdadero dialogo y se pueden conquistar los desaf\u00edos.<\/p>\n l El almuerzo se come tarde, y para la mayoria, el trabajo se hacia cuando se hacia y los d\u00edas terminaban cuando terminaban. Ten\u00edan una actitud menos rigurosa a los horarios y tiempos.<\/p>\n l El Futbol es muy importante. Recuerdo haber llamado a mi oficina de Sao Paulo y durante una semana nadie contesto. Finalmente cuando alguien me respondi\u00f3 la siguiente semana me mencionaremos que estaba el Mundial de Futbol y nadie trabajaba durante ese tiempo \u00a1no tenia ni idea!<\/p>\n Al principio parec\u00eda que el ritmo era m\u00e1s lento. En retrospectiva, yo no dir\u00eda que la velocidad de la ejecuci\u00f3n del negocio fuera m\u00e1s lento teniendo en cuenta las diferentes din\u00e1micas de cada pa\u00eds. La velocidad de ejecuci\u00f3n es un asunto relativo y es importante conocer todas las variables en la ecuaci\u00f3n antes de juzgar. Estas son algunas de las variables que intervienen en la realizaci\u00f3n de negocios en un continente formado por muchos pa\u00edses:<\/p>\n l No todos los equipos directivos son iguales. Teniendo en cuenta las variaciones de los perfiles econ\u00f3micos de un pa\u00eds a otro necesitas asegurarte de que el personal de administraci\u00f3n tiene el conocimiento de los detalles. Descubr\u00ed esto cuando mi gran equipo directivo brasile\u00f1o se convirti\u00f3 en un mal equipo directivo en el momento en el que el Banco Central brasile\u00f1o decidi\u00f3 colocar su moneda flotante. Tener gerentes que conozcan como manejar hiperinflaciones, devaluaciones m\u00e1ximas, cambios en el gobierno y situaciones derivadas del clima es cr\u00edtico<\/p>\n l Lo que es legal en un pa\u00eds extranjero pueden no ser legal en Estados Unidos. Para aquellos operando bajo el Acta de Practicas de Corrupci\u00f3n (FCPA) necesitan entender las directrices y medidas para garantizar que todos los gerentes operativos sigan esas directrices.<\/p>\n l Cualquier dato que los gobiernos proporcionen no son reales, la situaci\u00f3n es probablemente peor. La Inflaci\u00f3n, los tipos de cambios, y tasas de desempleo reportadas son menores que lo que son realmente. Descubrir\u00e1 la realidad muy pronto.<\/p>\n l La corrupci\u00f3n existe y le recomendamos que cuente con un bufete de abogados que conozca las leyes tanto de los Estados Unidos como del pa\u00eds para que puedan servir como enlace en el caso que usted necesite comunicarse con pol\u00edticos o bur\u00f3cratas del gobierno. Trate de mantenerse alejado de los abogados locales que pueden no conocer los par\u00e1metros de las leyes de Estados Unidos.<\/p>\n l Hay d\u00edas no laborales por ley que impactan la producci\u00f3n. No hay manera de evitarlos y hay que planear los recursos adecuadamente.<\/p>\n l Muchos pa\u00edses de Am\u00e9rica del Sur son amigables con los empleados no con el empleador lo que usted puede hacer en Estados Unidos acerca de los despidos o disminuir el numero de empleados puede no ser posible en algunos pa\u00edses de Latino Am\u00e9rica sin tener que pagar indemnizaciones grandes. Un buen departamento de recursos humanos es clave para evitar problemas.<\/p>\n l La infraestructura es un desaf\u00edo. Llegu\u00e9 a esta conclusi\u00f3n debido a la pobre recaudaci\u00f3n de impuestos de varios pa\u00edses. Muchas \u00e1reas tienen grandes mercados negros de comercio que operan por debajo de los radares de los recaudadores de impuestos. Esto a su vez presiona fuertemente a quienes pagan impuestos y encontr\u00e9 que las tasas de impuesto son exorbitantes en comparaci\u00f3n con Estados Unidos.<\/p>\n Dadas estas variables, el implementar un plan operativo y que fuera seguido no fue f\u00e1cil. Cada pa\u00eds tiene desaf\u00edos diferentes, y no hay una estrategia est\u00e1ndar que se pudiera aplicar a todos. La policita de la implementaci\u00f3n vario dependiendo de las leyes locales y de los perfiles operativos. A pesar de que todas las oficinas estaban bajo la sombrilla de Kodak, ten\u00eda que tomar en cuenta cada pa\u00eds como una entidad independiente y formular una estrategia \u00fanica para cada situaci\u00f3n.<\/p>\n En general la experiencia me dejo tremendamente humilde. Camine a la tarea muy orgulloso y confiado. Sal\u00ed muy humilde y apreciando el pa\u00eds donde nac\u00ed y las ventajas significativas de tener un sistema judicial estable y la infraestructura educativa a la que estoy acostumbrado y que daba sentado. Yo dir\u00eda que las culturas sudamericanas que experiment\u00e9 tienen un estilo de vida mas balanceado en comparaci\u00f3n con Estados Unidos. La familia, el futbol ah y el trabajo tambien son muy apreciados. El grado de dificultad debido a la infraestructura, inflaci\u00f3n y falta de estabilidad en los tipos de cambio es mucho mayor y el \u00e9xito de las personas en estos pa\u00edses es un tributo a una gran \u00e9tica laboral y orgullo que forma parte de su vida todos los d\u00edas.<\/p>\n Lessons Learned from My Time In Latin America<\/strong> \u201cAny life is made up of a single moment, the moment in which a man finds out, once and for all, who he is.\u201d<\/p>\n Jorge Luis Borges<\/p>\n I\u2019m a what? \u201cYou\u2019re a seagull.\u201d A seagull? \u201cYes, you swoop in, kick up a lot of sand and then fly away. Afterwards everything goes back to the way it\u2019s been,\u201d said my Director of Operations.<\/p>\n I was 30 days into my new assignment as President of Kodak\u2019s Office Automation Division in Latin America, which my company had acquired a year earlier. I had demonstrated a talent for \u201cfix up\u201d at my previous assignment, an 18-month stint of reorganizing and streamlining a North American Operation, and since I had previously built an Inc. 500 Company, I was confident in my acumen.<\/p>\n I left our Mexico Operations after meetings with our staff thinking that it went great, until my Director of Operations said, \u201cYou realize you\u2019ve been \u2018yessed.\u2019 All they did was agree with you and then they\u2019ll go back to what they were doing before. You\u2019re nothing more than a gringo who doesn\u2019t understand.\u201d Unfortunately he was right.<\/p>\n When first offered the position I hesitated. \u201cI don\u2019t speak Spanish,\u201d I said. My CEO advised me that the assignment had nothing to do with language and I had the skill set to do the job. The operation was a disaster hemorrhaging cash at an alarming rate. My predecessor was a Kodak Heritage Employee shielded from the realities of working capital management and operations. My directive was simple: \u201cShut it down, sell it or fix it.\u201d \u201cHow do I do that?\u201d I asked. \u201cIf we tell you how, you\u2019re getting paid too much,\u201d was the answer. And thus began my four-year journey. Me, the gringo, setting out to fix a broken operation with direct reports who were shielded from the realities of profit and loss.<\/p>\n My superior was the worldwide President from Germany. For direct reports I had two North American Ex-Pats. The rest of my Directors were citizens of their respective countries. My operations spanned the continent. I had a divisional staff–all Kodak heritage and a combination of North and South Americans.<\/p>\n I was based out of Miami, which gave me the ability to quickly go to any country in an efficient fashion. Once in South America, I could tour our offices and fly around to each country on the local airlines. I traveled for the first 30 days to each operation in an effort to make an assessment, form an operational game plan to fix things specific to each office, gain agreement from my Directors, present it to my superior and start executing. At least that is what I thought. The problem was no one executed.<\/p>\n It took a couple of years to move it in the right direction. Brasil had just gone into a maximum currency devaluation, which created a high foreign debt overnight, a need to bring in new managers and to establish a remanufacturing plant. Venezuela went hyper inflationary and Chavez was getting elected so a new regime was coming in and we had assets to protect and no liquidity because of the inflation. Mexico was under duress because of the Xerox scandal, a new Presidential election was coming up (Fox got elected, currency was volatile) and we had to set up a remanufacturing plant in addition to changing out the entire management. Colombia was under duress because of FARC and a concern that they were going to take over so we had to move our assets out of the country. Panama had the U.S. government exiting the Panama Canal Operation, and with that a ton of business disappeared overnight. Chile had problems with power and droughts that killed the electrical grids, which meant a lot of companies stopped making copies. I could go on and on.<\/p>\n Through this journey I made many incorrect assumptions and had a wealth of learning in front of me. There is no neat, comprehensive Latin America\u2014each country has its own dialect, social customs, and profound socio-political and economic differences. Some I learned to readily embrace, others took some trial and error:<\/p>\n l Don\u2019t be the loud North American. I was. One day my attorney in Mexico told me that I needed to act like a gentleman, like the businessmen in Mexico. Talking loud comes off as too aggressive and can be insulting.<\/p>\n l Social conversation is typically before business conversation and it\u2019s a great way to warm up to the issues. Of course it is also a way to test the person. There is a unique focus on the person one meets as opposed to the company they represent.<\/p>\n l There is respect for hierarchy in South America. Sometimes this is good and bad. If you are working through a difficult issue that requires accurate feedback from your subordinates you may not get it. You must work hard at gaining trust and being trustworthy. Only then can a true dialogue begin and challenges be conquered.<\/p>\n l Lunch is taken later in the day, and for the most part, the work got done when it got done and the days ended when they ended. There was a less rigorous attitude towards time frames and schedules.<\/p>\n l Futbol is very important. I remember calling my office in Sao Paolo and for one week and no one answered the phones. Finally when someone answered the following week I was advised that the World Cup was happening and no one worked during that time frame! I had no idea.<\/p>\n It seemed at first the pace was slower. In retrospect I would not say the speed of business execution was slower given the varying dynamics each country must contend with. Speed of execution is a relative issue and it\u2019s important to know all the variables in the equation before one judges. These are some of the variables involved when conducting business in a continent made up of many countries:<\/p>\n l Not all management staffs are alike. Given the variations of economic profiles from country to country you need to make sure your management staffs have the acumen to successfully navigate the details. I found this out when my great management staff in Brasil became a poor management staff once the Brasilian Central Bank decided to float its currency. Having managers that can navigate through hyper-inflation, maxi-currency devals, changes in governmental profiles and weather related events is critical.<\/p>\n l What is legal in a foreign country may not be legal in North America. For those operating under the Federal Corruptions Practices Act (FCPA) one needs to understand the guidelines and take measures to ensure all operative managers follow those guidelines.<\/p>\n l Whatever government economic data is represented, the actual situation is probably worse. Inflation, currency exchange rates, and unemployment are typically under projected. You\u2019ll find out what the real data is soon enough.<\/p>\n l Corruption exists and its recommended you operate with a law firm that is both understanding of North American legal parameters and can serve as a liaison should you need to communicate with politicians or government bureaucrats. Try to stay away from local attorneys who may or may not operate within the parameters of North American Law.<\/p>\n l There are mandated days off for employees that impacts production. There is no way around this and its important to plan resources accordingly.<\/p>\n l Many countries in South America are employee not employer friendly. What you could do in North America regarding employee right sizing or layoffs may not be possible in Latin America without large leaving indemnities. A good Human Resources Department is key to staying out of trouble.<\/p>\n l Infrastructure is a challenge. I reasoned this is because of poor tax collection by various countries. Many areas have large black markets of trade that operate below tax collection radars. This is turn puts significant pressures on those who pay taxes and I found the tax rates exorbitant compared to North America.<\/p>\n Given these variables, implementing an operational game plan and having it stick wasn\u2019t easy. Each country had different challenges, and there was no standard strategy that was applicable to all. Policy implementation varied based on country laws, and independent operational profiles. Despite all the offices being under the Kodak umbrella, I had to take each country as a separate entity and formulate a strategy unique to each situation.<\/p>\n In general the experience left me tremendously humbled. I walked into the assignment prideful and confident. I walked out very humbled and appreciative of where I was born and the significant advantages of a stable judicial system and educational infrastructure I was accustomed to and took for granted. I would say the South American cultures I experienced are more balanced in lifestyle compared to the U.S. There is a strong appreciation for family, futbol, and oh yes work. The degree of difficulty due to country infrastructure, inflation, and lack of stable currency is higher and the success of people in some of these countries is a tribute to the tremendous work ethic and pride in which they go about their trades every day.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El Primer trabajo de Kevin DeYoung despu\u00e9s de graduarse de la Universidad Estatal de Florida fue a en Burroughs Corporation (ahora Unisys), vendiendo de m\u00e1quinas de fax. En 1986 fund\u00f3 Ameritrend Corporation, que posteriormente fue comprada por Danka. Despu\u00e9s, se convirti\u00f3 en Presidente de la Divisi\u00f3n de Am\u00e9rica Latina de Kodak, y afirma que le proporcion\u00f3 una experiencia invaluable que nunca podr\u00eda tener en la escuela de negocios. En el 2001 comenz\u00f3 otra empresa, Qualpath, una empresa dedicada al MPS y que por lo tanto es exitosa. Pero fueron sus cuatro a\u00f1os de experiencia en Am\u00e9rica Latina, dirigiendo la divisi\u00f3n internacional de Kodak la cual se convirtieron en la m\u00e1s rentable en todo el mundo en t\u00e9rminos de porcentaje de ingresos, lo que le ayudo a superar una etapa econ\u00f3mica dif\u00edcil y lo llevo a convertirse en uno de los l\u00edderes en un tiempo de transici\u00f3n de un modelo de negocios enfocado al hardware a un modelo de negocios centrado en el servicio. Aqu\u00ed, de primera mano nos cuenta lo que hizo para cambiar las cosas en la divisi\u00f3n y lo que aprendi\u00f3 en el proceso. \u201cToda la vida se compone de un solo momento, el momento en que un hombre descubre, una vez por todas, qui\u00e9n es \u00e9l.\u201d Jorge Luis Borges \u00bfSoy una qu\u00e9? \u201cEres una gaviota\u201d. \u00bfUna gaviota? \u201cS\u00ed, te lanzas en picada, levantas una gran cantidad de arena y luego vuelas. Despu\u00e9s todo vuelve a ser igual\u201d, dijo mi Director de Operaciones. Ten\u00eda 30 d\u00edas en mi nuevo cargo como Presidente de la Divisi\u00f3n de Automatizaci\u00f3n de Oficinas de Kodak en Am\u00e9rica Latina, que mi empresa hab\u00eda adquirido un a\u00f1o antes. Yo hab\u00eda demostrado un gran talento para \u201carreglar\u201d en mi trabajo anterior, durante un per\u00edodo de 18 meses reorganice y coordine la operaci\u00f3n de Am\u00e9rica del Norte, y desde que hab\u00eda construido una compa\u00f1\u00eda Inc. 500, yo confiaba en mi perspicacia. Sal\u00ed de nuestra oficina en M\u00e9xico despu\u00e9s de las reuniones con nuestro personal pensando que me hab\u00eda ido muy bien, hasta que mi director de operaciones, dijo, \u201c\u00bfTe das cuenta que te han dicho que si a todo?\u201d Lo \u00fanico que hicieron fue estar de acuerdo contigo y luego van a volver a lo que estaban haciendo antes. T\u00fa no eres nada m\u00e1s que un gringo que no entiende. \u201cPor desgracia, ten\u00eda raz\u00f3n\u201d. La primera vez que me ofrecieron el puesto dud\u00e9. \u201cYo no hablo espa\u00f1ol\u201d, dije. Mi director me dijo que la asignaci\u00f3n no tenia nada que ver con el idioma y \u201cT\u00fa tienes la capacidad para hacer el trabajo\u201d. La operaci\u00f3n fue un desastre con una hemorragia de efectivo a un ritmo alarmante. Mi predecesor era un empleado de a Kodak Heritage que no conoc\u00eda el manejo financiero y las operaciones. Mis instrucciones eran sencillas: \u201cci\u00e9rralo, v\u00e9ndelo o arr\u00e9glalo.\u201d \u201c\u00bfC\u00f3mo puedo hacer eso?\u201d Le pregunt\u00e9. \u201cSi nosotros te decimos c\u00f3mo, te estamos pagando demasiado\u201d, fue la respuesta. Y as\u00ed comenz\u00f3 mi viaje de cuatro a\u00f1os. Yo, el gringo, tratando de arreglar una operaci\u00f3n fracturada con reportes directos que ocultaban p\u00e9rdidas y ganancias reales. Mi superior era el Presidente Mundial y era alem\u00e1n. Para los informes directos ten\u00eda dos superiores Am\u00e9rica del Norte \u201cEx \u2013pats\u201d. El resto de mis directores eran ciudadanos de sus respectivos pa\u00edses. Mis operaciones abarcaban todo el continente. Yo ten\u00eda un personal en mi divisi\u00f3n \u2013 todos de Kodak Heritage y una combinaci\u00f3n de personas del Norte y Suram\u00e9rica Yo estaba ubicado en Miami, lo cual me dio la posibilidad de viajar a cualquier pa\u00eds de manera r\u00e1pida y eficiente. Una vez en Am\u00e9rica del Sur, pod\u00eda recorrer nuestras oficinas y volar a otro pa\u00eds en l\u00edneas a\u00e9reas locales. Viaj\u00e9 durante los primeros 30 d\u00edas a cada f\u00e1brica para hacer una evaluaci\u00f3n, formar un plan de juego operativo para arreglar las cosas espec\u00edficas de cada oficina, generar acuerdos con los directores, presentar el plan a mi superior y comenzar a ejecutarlo. Al menos eso es lo que yo pensaba. El problema es que nadie lo ejecutaba. Me tom\u00f3 un par de a\u00f1os movernos hacia la direcci\u00f3n correcta. Brasil acababa de tener una gran devaluaci\u00f3n de la moneda, la cual cre\u00f3 una deuda externa alta de la noche a la ma\u00f1ana, y la necesidad de traer a los nuevos gerentes y establecer una fabrica de remanufactura. Venezuela tuvo una h\u00edper inflaci\u00f3n y Ch\u00e1vez fue elegido as\u00ed que un nuevo r\u00e9gimen iba a dirigir a la naci\u00f3n y ten\u00edamos activos que proteger y no ten\u00edamos la liquidez debido a la inflaci\u00f3n. M\u00e9xico estaba bajo presi\u00f3n por el esc\u00e1ndalo de Xerox, una nueva elecci\u00f3n presidencial estaba en puerta (Fox fue elegido, la moneda fue vol\u00e1til) y tuvimos que hacer una fabrica de remanufactura, adem\u00e1s de cambiar a todo el personal directivo. Colombia entro bajo coacci\u00f3n, debido a las FARC y ten\u00edamos el temor de que iban a derrocar al gobierno as\u00ed que tuvimos que mover nuestros activos fuera del pa\u00eds. En Panam\u00e1 el gobierno de EE.UU. estaba dejando la Operaci\u00f3n del Canal de Panam\u00e1, y con esta acci\u00f3n una tonelada de negocios desapareci\u00f3 de la noche a la ma\u00f1ana. Chile tuvo problemas con la energ\u00eda y las sequ\u00edas mataron a las redes el\u00e9ctricas, lo que signific\u00f3 que una gran cantidad de empresas dejaron de hacer copias. Podr\u00eda seguir y seguir. A trav\u00e9s de este viaje hice muchas suposiciones incorrectas y ten\u00eda una gran cantidad de aprendizaje frente a m\u00ed. No hay una Am\u00e9rica Latina clara y entendible, cada pa\u00eds tiene su propio dialecto, costumbres sociales, y profundas diferencias socio-pol\u00edticas y econ\u00f3micas. Algunas cosas las comprend\u00ed, otras fueron a base de ensayo y error: l No sea el Norte Americano escandaloso. Yo era. Un d\u00eda mi abogado en M\u00e9xico me dijo que tenia que actuar como un caballero, como un hombre de negocios en M\u00e9xico. Hablar fuerte es interpretado como muy agresivo incluso ofensivo. l Las conversaciones de \u00edndole social se desarrollan antes de las pl\u00e1ticas de negocios y es una manera de hacer m\u00e1s c\u00e1lidos los problemas. Por supuesto es tambien una manera […]<\/p>\n","protected":false},"author":74,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2238],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12770"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/users\/74"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12770"}],"version-history":[{"count":5,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12770\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12776,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12770\/revisions\/12776"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12770"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12770"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.enxmag.com\/twii\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12770"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
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\nKevin DeYoung\u2019s first job after graduating from Florida State University was at Burroughs Corporation (now Unisys), selling fax machines. In 1986 he founded Ameritrend Corporation, which was later bought by Danka. From there, he moved on to become president of Kodak\u2019s Latin America division, which he claims provided him with invaluable experience that business school never could have. Since then, he has started another company, Qualpath, in 2001, a company that focuses on and succeeds because of MPS. But it was his four years of experience in Latin America, directing Kodak\u2019s international divisions into becoming the most profitable worldwide in terms of percentage of revenue, which has helped him overcome a tough economy and become one of the leaders in a time of transition from a hardware-focused to service-centric business model. Here, a first hand account of what he did to turn the divisions around, and the things he learned in the process.<\/p>\n